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一、后备人才库建设概要
(一)建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。
2、指导和规范后备人才的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
(二)建设类别
1、针对高层管理后备人才(在职中层人员)建立“高层后备人才库”
2、针对中层管理后备人才(在职基层管理人员、骨干员工)建立“中层后备人才库”
(三)组织形式
1、投资公司成立人才发展管理委员会,由公司总经理、人力资源部经理和各子公司总经理组成,负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由公司总经理担任,人力资源部经理为副主任,其他为委员。
2、各子公司成立人才发展领导小组,由各子公司总经理、副总经理、各部门负责人组成,负责指导各子公司人才梯队建设。组长由子公司总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员。
3、各职能部门和各子公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,公司人才发展管理委员会作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
(四)建设原则
1、坚持“内部培养为主,外部培训为辅”的培养原则。
2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上应持续进行,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。培训方案由公司人才发展管理委员会制定、公司各部门及各子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。
5、坚持层次性、递进性、系统性“三性”原则。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。
(五)适用范围
公司本部及各子公司的后备人才库建设均照本方案执行。
二、后备人才库建设程序
(一)后备人才库建立流程图


培养管理
出、入库路线
晋级管理
公司或部门推荐
资格审查:任职资格、
专业考核、民主评议
中层后备人才库
该层级的培养计划、考核、评估
出任中层职位
资格审查:任职资格、专业考核、民主评议
公司推荐
资格审查:任职资格、专业考核、民主评议
高层后备人才库
该层级的培养计划、考核、评估
不合格,出库
出任高层职位
资格审查:任职资格、专业考核、民主评议
不合格,出库
不合格,退回
合格,入库
不合格,退回
合格,上岗
合格,上岗
合格,入库



(二)甄选程序
1、后备人才选拔标准:
l 专业技术能力强、敬业精神好、工作效率高;
l 热爱学习、开拓创新、乐于奉献、品质优良;
l 智慧聪明、监督力强、自信心强、主动积极、果断干练、大局意识、忍让包容。
2、甄选程序
1)【报名】由各子公司和各部门推荐(填写《后备人才推荐表》、人数不限),提交至人力资源部。
2)【初选】应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中,甄选程序至少要包含以下环节:
l 基本资格条件筛选。【人力资源部组织】
l 对推荐的理由进行调查、论证。
l 能力潜质考核:无领导小组讨论(企业实际案例分析与讨论)、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体,按照安排组别进行,题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3)【复选】高层领导面谈。
4)【公示】甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司公示,且公示时间不应少于一周。
5)【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
(三)梯队对照表
储备级别
中层后备人才库
高层后备人才库
推选来源
基层管理人员、骨干员工
经理/副经理
名额(上限)
l        8人(含)以下的部门:1名
l        8人以上的部门: 2名
资格条件
l        大专及以上学历(能力特别优秀者,不受此限)
l        在公司连续工作一年(含)以上
公司中层岗位连续工作2年(含)以上
考核
1、阶段考核,取消不合格者梯队资格
2、其他员工考核优异者后补之
1、阶段考核,取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权



三、后备人才库人员培养
(一)培养原则
1、人力资源部制定后备人才总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则:需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性;
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
(二)实施方式
1、培养模型
以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式


(三)内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求;
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划(个性化)重点内容的参考依据;
3、后备人才自身专业提升需求,自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证;
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。

(四)培养内容
1、【公司安排】共性需求:管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等);
2、【个人选择】个性需求:业务能力短板+管理实务操作;
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业资格培训、学历提升培训等。

(五)过程管控
1、沟通机制:加强与后备人才的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;
2、反馈机制:及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;
3、考核机制:实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

(六)培养考核
1、考核指标:专业知识(50分)、工作能力(30分)、职业素质(20分)。详细考核标准由公司人才发展管理委员会制定;
2、考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容,每大类根据实际培养情况进行细分,比如培训表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、考察报告撰写等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》;
3、考核结果运用:实施阶段考核,考核得分 分(含)以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消梯队培养资格;
4、每位后备人才库人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。

四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队,以达到积极培养后备人才,为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果,对培养导师实施激励,共分为以下三类: 
 
考核类别
后备人才
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀( 分以上,含),后期得以晋升
奖励     
奖励是在后备人才晋升后,处罚是在考核后
B类
考核结果为合格( 分以上,含),继续给予培养
C类
考核结果为不合格( 分以下),取消后备人才培养资格
罚款     
 
 
             
 
 
五、退出及处罚机制
1、后备人才在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择后补人员;
2、培养期间后备人才若出现重大违纪现象,立即停止培养并取消其后备人才资格;
3、各阶段考核结果不合格者,取消其后备人才培养资格。

六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖:委托培训费用、考察费用、学历提升费用等;培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限,年限累计计算。
l 高层后备人才库:针对公司中层员工,每人每年核定培养费用上限 元。每 元需服务一年,即: 元 /每年,以此类推换算。
l 中层后备人才库:针对公司基层管理人员和骨干员工,每人每年核定培养费用上限 元。每 元需服务一年,即: 元/每年,以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本),选入后备人才库的人员须与公司签订相关培训服务协议,并顺利取得各项培训或培养合格通过认证,否则,按照协议规定进行一定的赔偿。

七、补充内容
1、实施全面预算,每年制定相应的人才库建设预算方案,根据当年市场规律、员工层级考虑成本投入;
2、各级后备人才库建设具体培养内容待方案确定后再进行补充。